L’accompagnement du manager en période de crise

« À la place des patrons, je m’inquièterais plus de la révolution interne à venir que du coronavirus ». c’est par ces mots quelque peu provocateurs que Sylvie Perragin, Psychologue du travail en France, évoque la pandémie que nous vivons tous.

La pandémie. Omniprésence du sujet. Pléthore d’informations. Discours tous azimuts. Qui aurait pu imaginer cela il y a encore trois mois ? Ralentir enfin la machine infernale du travail pour certains. Se recentrer sur l’essentiel pour d’autres. Aider ses proches, ou se faire aider.

Ce qui est sûr, c’est qu’il se produit une prise de conscience de l’utilité et du sens de plusieurs métiers pour notre société. Car, pour différentes professions, la machine ne s’est de loin pas arrêtée. Je pense aux hôpitaux, aux centres commerciaux, aux crèches, à la sécurité. Merci à toutes ces personnes qui permettent au plus grand nombre de trouver la continuité nécessaire.

Prendre du recul par rapport aux principaux enjeux actuels

On se dit, vivement la fin du confinement, mais est-ce pour retrouver les habitudes d’avant, ou alors les voir évoluer ? Certains comptent sur une redéfinition rapide du rôle de l’état, une réflexion approfondie sur la solidarité (et ses limites), les liens entre exécutif et législatifs à clarifier, ou encore le rôle prépondérant de l’OMS pour gérer de telles pandémies au niveau mondial avec plus d’efficacité. Désormais, en toile de fond, plus que jamais, l’écologie se pointe à l’horizon, pour le bien de notre planète, avec un équilibre à trouver au sein d’une économie durable, bénéfique et indispensable pour tous. Ce sont quelques-uns des défis à relever.

Et pour les entreprises qui reprennent progressivement leurs activités, quels sont les éléments à prendre en compte ? Pour un manager, quels sont les leviers à utiliser pour gérer son équipe ? Comment trouver ou retrouver un équilibre entre efficacité du travail et qualité humaines à mettre en avant ?

Vivre une période de changement, c’est comme vivre un deuil

Tout d’abord, il est primordial de réaliser que nous vivons tous une période de changement. Elisabeth Kübler-Ross décrivait ce phénomène il y a plus de 50 ans déjà, qu’elle nomme “courbe du deuil”. Car il s’agit bien de la mort de quelque chose, pour rebondir dans un deuxième temps vers plus de vie.

1.  Phase de déni (ça ne me concerne pas, je continue comme avant)

2.  Phase de colère (le télétravail est un cauchemar, je ne supporte pas cette situation)

3.  Phase de peur (comment faire? comment retrouver mon activité?)

4.  Phase de tristesse (je me sens anéanti, en plus du silence radio de mes clients…)

Et puis la courbe remonte, nous l’espérons tous (niveau d’énergie et de satisfaction)

5.  Phase d’acceptation (je regarde la réalité en face, j’ai trouvé un sens à ce changement)

6.  Phase d’action et de créativité (j’ai innové pendant la crise, j’ai de nouvelles idées, cela me donne envie de changer)

L’essentiel, c’est gérer les difficultés le mieux possible, trouver ou retrouver du sens, sachant que c’est une nouvelle période qui va durer et qui va ancrer de nouvelles pratiques. Suivant les situations et en fonction des individus, ces phases se révèlent plus ou moins longues, et demandent du soutien.

En tant que manager, c’est important de se demander quelle est la phase que je suis en train de vivre (prendre le temps du retour sur soi), et qu’est-ce que vivent mes collaborateurs.

Jouer un rôle actif en tant que manager et chef d’équipe

Idéalement le manager se doit aussi d’être source de soutien pour son équipe, à la manière d’un coach. Cela veut dire :

  • Accueillir sans juger
  • Écouter et soutenir
  • Reconnecter aux ressources, donner du sens
  • Favoriser la créativité, faciliter le changement

D’autre part, il y a une responsabilité conjointe au niveau de l’organisation du travail. Si certains collaborateurs vivent mal la nouvelle situation, ce n’est pas juste de leur faute. Cela passe par des règles de travail, ou des attitudes, pour assurer la motivation, sans tomber dans l’excès de contrôle. Quelques idées :   

  • Reconnaitre les efforts et l’engagement
  • Encourager l’auto-organisation personnelle
  • Informer régulièrement (intranet, appel à distance)
  • Contribuer à trouver un équilibre entre vie professionnelle et privée (garde d’enfants, etc.)
  • Conduire son personnel sous un angle participatif, pour échanger les idées et les bonnes pratiques
  • Admettre un certain flou avec bienveillance
  • Profiter de cette période pour renforcer les compétences
  • Favoriser le décloisonnement

Développer sa marge de manœuvre et son optimisme

Finalement, si on se projette dans quelques années (toute pandémie a une fin, l’histoire nous le dit), ce qui restera en priorité, c’est ce que nous pourrons apprendre de nouveau dans le changement, et faire évoluer en nous, pour s’adapter, et dessiner le futur, non seulement à l’échelle individuelle, mais aussi globale.

A contrario, si on attend passivement, le coronavirus n’amènera rien de nouveau, si ce n’est que les pessimistes dépriment, les complotistes se sentent confirmés dans leur obsession, les révoltés libèrent leur colère (parfois à juste titre d’ailleurs). Pour maximiser une évolution constructive (et éviter une révolution), l’entreprise doit travailler deux aspects qui sont liés : le rôle du manager et l’organisation. Changer sa perception de son rôle de manager passe obligatoirement par le développement personnel. Et pour se mettre en route, il faut du courage. Au niveau de l’organisation, la digitalisation va aller en s’accentuant, ce qui demandera une adaptation de tous les instants.  

Nous pouvons imaginer être plus fort après cette période de crise, et nous renforcer dans le changement, à travers les difficultés pourtant présentes. Il y de quoi s’inspirer, notamment de la posture de Winston Churchill : “Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté.”