Six bonnes pratiques pour manager à distance

Le coronavirus révolutionne notre manière de concevoir et de pratiquer le travail, à travers une accélération technologique majeure. Avoir le bon équipement, participer régulièrement à des séances virtuelles, s’organiser différemment, se rassurer sur sa santé et celle des autres, tout en réintégrant progressivement le bureau, font partie du quotidien.

Il y a six mois, qui aurait pensé que tant d’administrations publiques ou de PME se mettraient au home office, aux vidéo conférences ou encore à l’utilisation du cloud pour disposer de tous les documents essentiels en réseau? Un travail colossal a été effectué par les informaticiens, qui ont dû oeuvrer d’arrache-pied pour permettre un tel élan.

Ce changement ne se passe pas sans heurts. Selon plusieurs études (notamment celle du Belge Laurent Taskin), le home office demande une flexibilité croissante, vu la perte d’unité de lieu, de temps et d’action, avec les constats suivants :

  • Communication difficile
  • Isolement social possible
  • Difficulté à s’auto-motiver, perte de sens
  • Contrôle du travail plus compliqué pour la hiérarchie
  • Conflit entre espaces privé et professionnel

Un changement amène son lot de conflits dans les équipes et peut rompre l’harmonie. Tous les désaccords ne sont heureusement pas destructeurs. Parfois on est choqué, mais certains chocs font progresser et changer. Deux rivières qui se heurtent font toujours des remous, mais pas forcément des inondations. Le conflit provoque des bouleversements, mais bien canalisé, il irrigue aussi la vie: les petits ruisseaux font de grandes rivières.

Dans le même ordre d’idées, le courant électrique se compose de deux flux, un positif et un négatif. Bien branchés, et reliés entre eux par la médiation d’une ampoule ou d’un moteur, ils donnent de l’énergie, du mouvement, de la lumière. Mais s’ils s’affrontent entre eux directement, c’est le court-circuit qui fait tout sauter… Les mêmes énergies du conflit causent ainsi une explosion ou alors une énergie créatrice.

Pour le télétravail, il y a un équilibre à trouver entre contrôle et confiance, que l’on peut affiner en pratique autour de 6 principes-clés:

  1. Un cadre de travail avec des règles claires et des objectifs à atteindre acceptés par tous
  2. Un système de délégation concertée, avec les périmètres d’action de chaque membre, pour favoriser la confiance et la responsabilisation
  3. La mise à disposition des moyens et outils nécessaires pour réaliser ses missions
  4. Une approche collaborative du manager pour favoriser les retours d’expériences, communiquer les informations pertinentes, créer un sentiment d’appartenance
  5. De la régularité dans les échanges, formels ou informels, en privilégiant le contact visuel
  6. Accompagner les collaborateurs en soutenant leurs activités et pas seulement en évaluant leurs résultats

Faire du télétravail implique de sortir de sa zone de confort, c’est être à la fois employé normal et son propre patron. S’imposer un horaire convenable et une certaine discipline sont nécessaires pour trouver l’équilibre adéquat. L’accompagnement du manager prend tout son sens, par l’écoute des membres de son équipe, notamment les émotions (colère, tristesse, peur, etc.). Car derrière chaque émotion vécue, il y a un besoin à remplir. Et s’occuper des sentiments de l’autre, avant de transmettre les siens, c’est la signature du manager efficace.

Article publié sur HR Today – Décembre 2016 en collaboration avec Benoit Consulting